读书笔记: 精益企业

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将出资决策与年度财政周期分离

<原文开始>当年度预算流程是某项工作或新的提案获取资金的唯一途径时，我们就几乎不可能随着新的信息而调整方向。为了尽可能多地获取资金，每年我们都必须花大量的精力提出一份最棒的商业计划，而不是诚实地讲出我们实际需要多少。</原文结束> ## 有效进行持续改善 <原文开始>那些内部目标不一致和IT效率低的企业面临一个选择：应该先追求目标一致，还是先设法提升执行能力呢。</原文结束> <原文开始>研究者们得出结论，要达到高绩效，软件公司应该首先关注他们的执行能力，能够创建可靠的系统，并持续努力地降低复杂性。只有这样，再去追求与业务优先级的一致性才能事半功倍。</原文结束> ## 精益开发与精益运营 <原文开始>这里有个悖论：需要变化和不确定性的精益开发，却依赖标准化的工作方法形成创新假说，并进行持续、反复的实验来最小化浪费和时间，同时最大化创造性和价值。</原文结束> ## 以问题探路，而非堆砌需求 <原文开始>我们的这条跑道上应该是一系列需要验证的假说，而不是一系列要实现的需求。</原文结束> ## 增长动力 <原文开始>在《精益创业》中，埃里克莱斯认为有三种关键的增长策略，你可以选择其中之一。 病毒：任何产品，如果现有客户的正常使用具有必然吸引新客户注册的附带效应，就都属于这一类，例如 facebook、myspace、aim/icq、hotmail、paypal。关键指标是“获取”和“推荐”，两者结合在一起就是现在著名的维里系数。 有偿：... 客户终身价值与综合客户获取成本之间的差即决定了你的利润率或增长率... “留存” 是这种模式里的关键目标，比如亚马逊、netflix。 粘性：是指一些因素让客户变得沉溺于产品。无论通过什么方式获得新用户，我们都倾向于留住他们。对于粘性模式，关键的指标是“流失率”。 不过，对企业来说，还有更多的增长选择可以考虑。 扩展：建立一个有适应能力的初始商业模式，然后可以进一步向新的地区、新的品类和关联市场演进和扩展。 平台：一旦有了一个成功的核心产品，我们就将其转变为一个平台。内部和外部的供应商围绕这个平台共同建立起一个由互补性产品和服务构成的生态系统。 </原文结束> ## 拓展已验证的商业模式 <原文开始>由于在项目方式下评判一个人的标准是根据他能否按时间按预算完成工作，而不是根据给客户带来的价值，即生产力是根据产出而非成效来衡量的。</原文结束> <原文开始>我们创造了一种不可持续的“英雄文化”，鼓励加班和高利用率，而不是鼓励尽力用尽可能少的工作量达到期望的成效。</原文结束> <原文开始>高利用率意味着需要协作的工作要花费更长时间才能完成，因为你需要打交道的人总是忙于其他高优先级的事情。</原文结束> ## 探索新的想法 <原文开始>限制初始投资，并制造资源稀缺性，对管理创新风险至关重要。</原文结束>