https://book.douban.com/people/fleure/annotation/26164637/
任何人，只要能够发现问题并描述清楚，转化为一个需求，进而转化为一个任务，争取到支持，发动起一批人，将这个任务完成，并持续不断以主人翁的心态去维护，跟踪这个产物，那么，这个人就是产品经理。
最后我们发现，当自己对某个领域不熟悉的时候，做起事来总会把问题想象得很复杂，把自己知道的所有知识都用上，而真正的高手，是可以一下子就找出问题的关键，然后用最最简单的方法就搞定。
我不否认有帕累托改进，但绝大多数现实工作的情形是“有得必有失”，如果你发现做一个改变只有好处没有坏处，那很可能是你站得低看得近，或者说你考虑到的“全部”只是更大系统里的一部分，所谓的“坏处”在其他部分体现出来了，这时候找一个站得高看得远的人讨论，他比较容易发现问题。
我觉得我们沟通的根本目的不是为了传输信息，而是把传输信息当做手段，路人甲乙丙等通过沟通的过程修正自己对这个世界的认识，使之尽量接近真实世界。
我很反对同一栋办公楼里的同事用 IM 聊很久，打电话吧，如果打电话超过三分钟还说不清楚，就应该去面谈。
定性研究可以找出原因，偏向于了解；而定量研究可以发现现象，偏向于证实。
第一轮，听用户定性地说，确定产品方向，做什么？随机抽样 40 个用户做访谈，据此写出需求列表。
第二轮，听用户定量地说，确定需求优先级，先做什么？投放了 20 万份调查问卷，确定了需求优先级的排序。
第三轮，看用户定性地做，要先做的那几个需求，应该怎么做？一边设计，一边陆续找了 10 个用户来做验证，做可用性测试。
第四轮，看用户定量地做，根据产品的用户使用情况做数据分析，不断改进产品。当然，这是一个比较重要的产品，所以在用户研究上投入了较多的时间与人力，更多的时候，我们会视情况采取简化的方案。
需求的本质就是“问题”，问题的本质就是“理想与现实的差距”。
某著名的电子商务建设服务提供商的演示文档里有这样一句明确的话——“相比您的需求，我们可能更重视您的用户的需求”。对此服务提供商来说，他在“您”（他的客户）与“您的用户”（客户网站的终端用户）之间，做出了明确的取舍，即优先满足产品使用者的需求，而不是付钱者的需求。
创业阶段的公司是没有太多时间和精力“从用户中来到用户中去”的，一来一去可能公司都关门了，研究清楚了又怎样？因此有时一个问题和需求的诞生，就是靠老板凭经验拍脑袋。这种情况下，我们应该本着实用主义的思路，绝对不能一开始就想着“造反”——“我要见终端用户，我听用户的，不听你的”，而是要尽可能地帮助老板明确问题和需求的价值，为其决定方向提出参考建议，或协助实现其目标。
所谓“酒肉穿肠过，佛祖心中留”，这样我们便同时拥有了“以用户为中心的思想”和“以老板为中心的行动”。
优先满足哪些用户需要和产品的商业目标结合起来考虑，简单说就是看 KPI 是什么。
对我们来说，防止被骗的方法恐怕像索尼一样，尽量在用户可以和产品发生交互的场合下进行，让用户在“说”的同时也“做”，只不过，这样访谈的成本会明显高于电话访谈或者邀请用户来公司的会议室访谈。
当资源充分的时候，我们会觉得“正确地做事很重要”，事实也确实如此，比如分派了某个重要任务时，我们的目标就是做好这件事。而一旦资源出现了瓶颈，“做正确的事”就立刻变得重要了。
对一个产品的激情总是会消减，或者说市场、公司总是随时在变化，所以产品经理不可能对某个产品从一而终，总有一天要离开它。当我慢慢意识到这一点的时候，就发现不能让产品少了自己就不行。
公司其实想做的东西很多，而真正开始实施只是其中的一小部分，面对那么多极具诱惑的产品，果断地放弃变得很重要，而放弃的原则与依据，就是价值观、战略这些内容。